Interne Führungskräfte Werkstatt (eintägig)(125.07 kB)

„Anders-Zeit-Tage“ für die 1. und 2. Führungsebene.

Hintergrund:

• Jede Führungskraft hat anspruchsvolle Situationen im Alltag. Die Führungswerkstatt ist ein Forum zum Bearbeiten konkreter anspruchsvoller Change-, Prozess-, Team-, Führungs- und Persönlich-keitsanliegen.
• Die Werkstatt ist kein Seminar oder Training. Mit dem Alltag unverbundene Belehrungen haben keinen Raum. 
• Die Werkstatt lebt von den Praxis-Anliegen und Fragen der Teilnehmer.
• Das Bearbeiten der Anliegen geschieht zielgerichtet, vielschichtig nach klaren Vorgaben und ist zu üben. DER Unterschied zu herkömmlicher kollegialer Beratung ist der Teilnehmerkreis: wir arbeiten mit realer Hierarchie und realen Kollegen mit all ihren Herausforderungen, Führungs-, Macht- und Schnittstellenfragen.
• Vordergründig profitiert der Anliegenbringer, für den Lösungen generiert werden. Hintergründig profitiert jeder andere, da das Einzelanliegen immer auch Transportmittel zum Lernen für die anderen Teilnehmer ist.
• Anhand der Einzelfälle kann (je nach Eignung des Anliegens) danach ein Dialog über Führung, Verbindlichkeit, Zuständigkeit, Schnittstellenoptimierung etc. stattfinden.
• Eine feste Zeitstruktur, z.B. alle 2 Monate einen Werkstatt-Tag zu absolvieren und mehrere Monate im Voraus zu terminieren, schafft Verbindlichkeit und einen klaren Rahmen. Die Teilnehmer wissen im Alltag, dass sie spätestens in der nächsten Werkstatt bedient werden. Das schafft Sicherheit und Zuversicht bereits im Vorfeld, wo das Problem noch nicht gelöst ist.
• Das Team und jeder Einzelne lernt, schöpferischer und professioneller mit komplexen Situationen umzugehen.(= die Herausforderung der Zukunft).
• Nebeneffekt: Die Werkstätten fördern eine Vergemeinschaftung - ohne künstliche oder aufgesetzte Wertediskussionen. 
• Vier bis Sechs Werkstatt-Tage pro Jahr haben sich bewährt. Es braucht eine Minimum-Frequenz, damit erprobte Stile und gewünschte Qualifizierung im Alltag sichtbar werden. Während sich mittler-weile herumgesprochen hat, dass man Antibiotika lange genug nehmen muss, um nachhaltige Wirkung zu sichern und Resistenzen zu vermeiden, beachtet man differenzierte Medikation sowie Dosis und Dauer von  Maßnahmen bei Organisationsentwicklung oft nicht genug.

• Einerseits arbeiten wir flexibel, kreativ aus dem Bedarf. Andererseits gibt es Konstanz durch die didaktischen Figuren.
• Langjähriges Experimentieren führt zu einer 3-teilung der Werkstatt- Tage:
  • 1/3 - induktives Arbeiten: an konkreten Fällen arbeiten - und daraus für den Alltag schöpfen.
  • 1/3 – deduktives Arbeiten: angeregt durch Impulsreferate in die Praxis gehen. Die Referate beinhalten keine ‚So geht’s’-Checklisten oder Patentrezepturen, sondern Landkarten und Metamodelle zum Navigieren durch die unglaubliche Komplexität.
  • 1/3 Persönlichkeit- und Kulturarbeit: Systementwicklung kann nicht ohne persönliche Entwicklung funktionieren. Umsetzung: z.B. durch Spieglungs- und Intuitionsübungen.

• Grundlagen systemischer Führung und Professionalität.
• Verantwortungskultur vs. Verantwortungserosion. 
• 5 Perspektiven für Organisations- und Personalentwicklung.
• Macht und Wirksamkeit in Unternehmen –  die Unterscheidung zwischen Hoheits- ,Sinn- und  Schöpfermacht.
• Fokusdisziplin vs. Dampfplaudern: sind uneffektive Besprechungen wirklich nur ein niedlicher Nachteil? 
• Intuition - ‚in die Wiege gelegt – oder kultivierbar’?
• Konfliktmanagement

• Der Schreibgerätehersteller Schwan Stabilo nutzt die Werkstattarbeit seit mittlerweile 4 Jahren mit einer Frequenz von 5 Tagen pro Jahr.
• Der geschäftsführende Gesellschafter Sebastian Schwanhäusser und sein 11 köpfiges Führungsteam beraten sich gegenseitig zu Ihren wichtigsten beruflichen Anliegen.
• Die Beratungen folgen klaren Anweisungen, die wir „Drehbücher“ nennen. Beispiel für ein Drehbuch: Beratungsübung